Мотивация руководителей отделов в IT-компании
Разработал и внедрил систему мотивации для руководителей отделов тестирования в аутсорсинговой компании.

Примененные компетенции:
  • мотивация персонала
  • стратегическое планирование
Основная проблема: убедить подчиненных заниматься чем-то кроме операционной деятельности
Передо мной, как руководителем компании специализирующейся на аутсорсинге тестирования, встала задача мотивации руководителей отделов. Большую часть времени мои подчиненные были заняты оперативной работой (найм и развитие персонала, организация тестирования), но иногда требовалось их участие в специальных проектах. Сотрудники отличались между собой по квалификации и количеству людей в подчинении.
Проблематика
  • Следствием развития подчиненных в некоторых отделах являлся переход сотрудника к другому руководителю. Это создавало прошлому руководителю кадровую проблему и дополнительную работу. Получалось, что развивать своих сотрудников слишком быстро было не выгодно. Компания же напротив, увеличивала свою выручку и конкурентоспособность за счет развития линейного персонала.
  • Интенсивное участие в операционной деятельности отдела, оставляло мало времени и сил на другие задачи от меня. Сроки по этим проектам регулярно затягивались, с обоснованием нехватки времени.
Задача
  • Разработать систему мотивации, которая бы учитывала квалификацию руководителя, необходимость выполнять дополнительные задачи и поощряла развитие собственных подчиненных
Решения и действия
  • Я разработал систему грейдов, которая определяла три уровня экспертности руководителя и включала навыки и исполняемые обязанности. Затем я разработал зарплатная схему, которая включая оклад в зависимости от грейда и бонусы, привязанные к количеству FTE (ставок, без учета отпусков) в отделе. Оба документа были доступны моим подчиненным.
  • Руководитель мог самостоятельно регулировать количество людей в своем отделе и нагрузку на них. Бонусная часть его дохода зависела от того, сколько услуг покупает заказчик, а не от количества сотрудников.
  • Руководители крупных отделов получали дополнительные бюджеты на премии подчиненным, которым они передавали часть своей оперативной работы.
  • На 6 отделов было выделено 3 руководителя, что позволило каждому выбрать техническую специализацию. И обеспечивало страховку на случай внезапного ухода одного их них.
  • Отдельные бонусы начислялись за передачу сотрудников в другие отделы и завершение проектов (оценка производилась по заранее описанным критериям).
  • Руководители, которые хорошо справлялись с обучением подчиненных, получали приоритетное право на ведение новых проектов (что увеличивало их доход).
  • Все премии и увеличения начислялись только по факту внедрения изменения или оплаты проекта заказчиком.
Результат
  • Руководителям стало выгодно растить себе замену, так как это снимало с них часть оперативной работы и позволяло получать дополнительные премии за реализацию проектов.
  • Прозрачность зарплатной схемы привела к тому, что:
    • значительно упростился вопрос пересмотра зарплаты — повышение происходило автоматически после аттестации или расширения отдела.
    • у сотрудников не возникало сомнений в справедливости оценки их навыков и заслуг.
  • Увеличение расходов компании на ФОТ руководителей было жестко привязано к увеличению выручки.